美國麥肯塞公司前主任鮑羅恩曾經這樣說： ;勝利的治理者老是用簡單的方法治理著龐雜的機構。，他們把人看作是組織的成員而不是雇員；第二，他們采取分工價值，而不利用嚴格的程序跟把持來領導工作；第三，他們把弘遠思維觀點置于策略之中；第四，他們樂于聽取所有人的看法。 ;假如將這一觀點進一步概括，就是勝利的企業在經營跟生產中貫徹以人為中心的精力，使企業中的每一個員工都把自己當成企業的主人。提倡 ;員工 ；是堅持 ;以人為中心 ;的人本主義文化的具體體現。這種對員工的尊敬跟激勵是從基本上開真個，其作用天然也是長久而有效的。由上咱們可能看出，保安公司治理在軟件方面跟西方人有很大不同，因此咱們在具體行事中要特別警惕。

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咱們的領導、溝通、激勵，都是為了開發潛力。中國人很少去激發別人，相反都把別人的潛力冰凍起來。中國的老板有一套天下的絕招，叫做 ;急凍法 ；可能把一個很能干的人立刻冰凍起來，叫你一事無成，而后罵你是廢料。西方人不下面這種能耐，中國人則一定有：該你做的事，偏偏不讓你做；你要表示就把你調開，你做得越好，越是要將你打入冷官。

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但你也不能完全怪他。不過，一個會檢查自己的人會勝利，一個老是怪別人的人則永遠不勝利的一天。人都有潛力，然而有的人一輩子都激發不出來，有的人卻一下子就激發出來了。假如發明一個人跟領導十年仍一事無成，只能說他很笨，可是他換了一個領導當前立刻表示很好，這是怎么回事，就是因為一個領導會帶人，一個領導不會帶人；一個樂意帶人，一個不樂意帶人；一個想辦法把人的潛力激發出來，一個想辦法把人的潛力壓逝世在那里。起因就是這么簡單，而這則都是人的問題。多年來，公司盡力構建起保安公司人防與技防周到結合的保險防備體系，走出了一條存在懷柔保安特點的人防、技防 ;兩防齊飛 ;之路。